平台戰略與海爾

王珍海爾為什麼要做平台？張瑞敏思路的演變很清晰：要讓每個員工的作用充分發揮出來，迷你倉所以推行"人單酬合一"，即員工創造的用戶價值和其得到的回報相對應。這讓海爾的淨利潤增長快于收入增長，現金流改善、資金周轉只有負十天。但是，海爾的收入沒有出現大幅增長，原因在於顛覆性創新還不夠。如何突破呢？要搭建平台，通過交互用戶，發現真正的潛在需求；同時，吸引全球的高端資源，來加以滿足，實現"自動交互、自我增值"，生生不息地產生顛覆性的創新，成為海爾永續經營的動力。所以，企業要變為平台，聚合用戶需求和滿足它的資源；員工以"自主經營體"為單位，實現人單合一；員工與平台之間的互動關係是"按單聚散"，圍繞"單"（用戶）不僅形成內部的自主經營體，還要整合外部資源、形成"利益共同體"。在張瑞敏眼裡，能整合資源的，就是平台。以此推斷，海爾集團是平台；海爾集團下面兩個上市公司青島海爾和海爾電器各自是白色家電製造平台、虛實網融合平台；青島海爾下面淨水洗衣機研發也形成了一個平台。所以說，平台是可以有多個層次的。那麼，在平台戰略研究專家、麻省理工大學斯隆管理學院教授邁克爾·A.庫斯瑪諾（Michael A.Cusumano）看來，平台的定義是什麼呢？經過對微軟、穀歌、豐田等公司多年研究的體會，庫斯瑪諾2002年寫了一本書《平台領導力》；2010年又寫了《耐力致勝》。在《耐力致勝》一書中，他認為有六大耐力原則：平台，而不僅僅是產品；服務，不僅僅是產品或平台；能力，不僅僅是策略；拉，不僅僅是推；範圍，不僅僅是規模；靈活，不僅僅是效率。"海爾好像已經預知了這六大原則。"7月28日他在"2013海爾商業模式創新全球論壇"上演講時說，要獲得持久力，一定要建立自己的能力，不僅是大規模製造的能力，還要有一個組織實施戰略的能力。海爾的"自主經營體"，就是組織和實施的能力。庫斯瑪諾還重申他對"平台"的定義：首先要有被�多公司文件倉用的基礎技術或者產品（也可以是服務）；其次要將�多參與方（市場參與者）匯聚于一個共同目的；三是通過更多用戶、更多補充的產品和服務使其價值以幾何級增長。比如，Facebook或中國的QQ。用戶和朋友在平台可以分享音樂、圖片、信息，可以吸引廣告商。它們向用戶免費提供平台，用戶越多，可以收更多廣告費；更多軟件開發者，來開發軟件，使平台更有價值；CNN等內容商加入，平台價值越來越大。"平台戰正在進行"，庫斯瑪諾說，從門戶網站、智能手機操作系統、數字內容、社交媒體、視頻遊戲、企業軟件、小額支付到數字家庭，都存在平台戰。像數字家庭領域，軟件、硬件和家電製造商都有參與，微軟、蘋果、索尼、三星、惠普、英特爾、思科、松下、海爾等都參加了美國數字家庭聯盟。從冰箱到車庫門開�器，都可以通過互聯網和WiFi進行連接、共享信息。誰來引導數字家庭？是微軟，還是松下、海爾，或是美國建築協會聯盟？現在還沒有答案。庫斯瑪諾向《第一財經日報》記者表示，數字家庭或者智能家庭的平台領導者，一般是產品製造者或者軟件商，微軟、蘋果、惠普、穀歌、索尼都有資格搭建平台。當然，它們沒有生產白色家電，所以，海爾成為智能家電平台領導者也是有可能的。庫斯瑪諾建議，有一些平台中國企業沒必要再去開發，如電腦軟件、手機操作系統。中國企業開發自己的平台，最好結合中國用戶需求的特點，提出很好的解決方案，像節水、節電。中國企業一旦獲得突破，還可以幫助別的國家。如，海爾在洗衣機更少用水或循環用水上，已聯合消費者、設計師打造了一個平台，這個平台對水資源緊缺的國家也有意義。"平台戰略的實施要分不同階段，海爾現在已經形成內部的開發平台，洗衣機、冰箱都基於同一個研發平台，開發不同的配置。"庫斯瑪諾認為，海爾要形成真正的平台，首先要開放系統、建立模塊化的結構，其他廠商才能依托海爾的平台開發不同產品。當然，在應用和服務方面，海爾也可以實施平台戰略。存倉