一周事評

董軍　　7個月的曲折私有化，迷你倉最平只是戴爾重生的前奏。　　9月中旬，戴爾私有化方案終於獲得通過，創始人邁克·戴爾最終決定提高私有化報價並承諾發放特殊股票分紅，最終以約249億美元的價格實現私有化。私有化完成之後，邁克·戴爾本人擁有公司75%的股份。　　為什麼要私有化？邁克·戴爾認為，公司需要進行一系列痛苦的變革，而這些變革最好是在遠離公開市場的嚴格審查、不用應對投資者對實現季度盈利目標的要求的情況下進行。"但在新的私有制結構之下，公司將在戰略加速中擁有理想的靈活性，並在擺脫由上市公司定位帶來的監管審查、季度目標以及其他運營約束的前提下，輕裝上陣、繼續迎接更多有組織及無組織形式的投資。"邁克·戴爾的一番話，讓外界明白，戴爾的轉型將是漫長、痛苦的過程。　　其實戴爾的危機早在2006年前後就已經顯現。以直銷起家的戴爾，以其獨特的供應鏈優勢以及成本控制能力，成為PC業的巨頭。但隨著PC業向著規模化發展，並且從專業用戶向個人消費者延伸之後，戴爾的供應鏈優勢不再明顯，並且因為長年固守直銷模式而在渠道布局上遠遠落後于競爭對手，因此業績快速下滑。　　已經退居幕後的創始人邁克·戴爾不得不于2007年復出，重新執掌公司，他復出之後，正是IT業兩極分化階段：一極是以IBM為代表，剝離PC業務完全轉向企業級服務，另迷你倉極是以聯想為代表的PC規模化發展。戴爾的選擇是兩條路並行，一方面在PC端讓產品更加消費化，大力發展直銷以外的渠道合作伙伴，另一方面通過大規模收購彌補自己在企業級服務及產品上能力的空白。　　IT業正處於快速變化的時期，戴爾在兩個領域都沒有建立起核心優勢。PC的規模沒能進一步擴大，在企業級需求向雲計算過渡時，戴爾的雲計算也顯得頗為落後。　　完成私有化的戴爾，似乎還沒有想清楚未來到底要做什麼。邁克·戴爾對未來提出五點規劃：通過向研發部門及收購業務注資擴展戴爾公司在企業級市場的影響力；利用合作伙伴的直接性銷售渠道擴大銷售範圍，並增加營銷團隊規模；專注于新興市場；除了傳統PC業務，還應積極增加對平板設備及虛擬計算的資金投入；儘快推動客戶體驗提升。　　從這五點，並未看出戴爾有全新的戰略出台，基本還是沿著個人和企業兩條路並行。增加營銷團隊，專注新興市場，開發平板電腦產品，這些都有助于其個人消費者業務的提升，但其目前最急需彌補的能力是渠道建設。在企業級，戴爾雖然通過系列收購，具備一部分服務能力，但作為一個產品基因很強的公司，在軟件和服務能力上與競爭對手還有太大差距，特別是在雲計算、大數據方面的技術儲備欠缺。如果要在企業級市場補課，戴爾需要付出更多的資金和時間，或許還需要大量並購來完善產品線和"軟實力"。儲存