對話柳傳志：預防海外並購政治阻礙 民企要增加透明度

陸振華今年10月，儲存聯想參與競購黑莓的傳言，再次將這個中國企業國際化的先行者推上風口浪尖。盡管黑莓最終出人意料地中止出售計劃，令所有競購者掃興而歸。但加拿大政府此前強硬放話對聯想收購黑莓說不，還是反映出中國企業在海外並購中遇到的一些政治阻礙。對可能因"政治原因"而流產的正常並購，聯想控股董事長柳傳志此前在巴黎接受《21世紀經濟報道》獨家專訪時也表示："國外企業在中國的一些正常的並購行為，有時也沒有被允許，可能政治因素會對並購有一定的影響。"而民營企業自身也需增加透明度，以免"使得對方懷疑你有什麼其他企圖"，柳傳志說，"如果沒有這些的情況下，一般民營企業進入一個領域不應該被人家拒絕"。中國企業家俱樂部今年一度組團訪問歐洲，其中比利時、法國之行的主題是，契約精神與新商業文明；聯想控股董事長柳傳志全程帶隊參加。此時，緩慢走出歐債危機的歐洲大陸，正顯露出複蘇跡象，40多位中國知名企業家、學者，希望從微觀層面找到對口的投資機會。在訪問法國期間，柳傳志在巴黎接受本報專訪，就中國民營企業海外並購的理念和實踐講述了自己的看法。聯想控股旗下的弘毅投資已有多起跨境並購案例，涉及機械製造、醫藥和物業投資等多個領域。柳傳志對海外並購表現出極為審慎的態度。他對本報表示，海外並購不是有錢就買，而是找到互補之處，將並購資產與中國市場結合。若是像1980年代日本大舉並購美國資產、最後和日本的經濟泡沫一起破滅，那是"很危險"的事。在並購整合方面，柳傳志更看重商業價值觀、契約精神，"好企業"按規矩辦事；而整合過程中"東西方文化的差異小于好企業和不好企業之間的差異"。對"好企業"之間並購所可能存在的"互相看不起"和試圖改變對方的企業文化，則需非常小心地處理。並購哲學：有錢就買就真要出事《21世紀》：去年中企俱樂部訪問英國，你在接受本報採訪時說，弘毅和君聯很快會到英國去，現在有項目落地嗎？柳傳志：弘毅和君聯（今年6月為止）還沒有具體的項目（在英國）落地。弘毅把自身業務更細分了一下，著重還是在醫療醫藥領域、消費類領域、現代服務領域、從弘毅的角度對這三個領域看得更重。君聯希望把農業食品領域也一起考慮進去。這比較符合當前跟歐洲合作的情況。《21世紀》：在弘毅的跨境並購業務中，一定要與中國業務相關的原則的確很突出。官方網站上說，"幫助中國企業進行海外並購，並將技術領先的海外企業引入中國市場"。在具體的投資案例中是怎麼體現的？柳傳志：上次我們在日本北海道打高爾夫球，人家告訴我們連球場帶一個酒店大概兩億人民幣就能買下，相比中國簡直便宜得不得了。但是如果沒有一個中國的客人，沒有一個旅行社連接上，買了其實是沒有用的，因為球場維護和酒店人員工資每年就是淨消耗。所以一定是要對口業務模式，後面是能夠產生現金流，或者是產生利潤，或者未來產生什麼東西，不能因為東西便宜就買，買回來在那兒擱著，現在對於我們來說是不合適的。《21世紀》：不能為買而買？柳傳志：當然。當年日本人買了美國的資產（1980年代日本大舉購買美國不動產），但跟著日本的泡沫一起破滅，這是很危險的。而我們買回來的東西是馬上能產生經濟效益的。比如（複星收購）地中海俱樂部，買回來以後，立刻在中國開酒店、開旅遊點。我買了IBM的個人電腦業務以後，在中國打開了高端市場。過去銀行業不用聯想，都是用外國的機器，現在有了IBM品牌以後，除了中國以外，跟著到了歐洲，一下就打開了，這樣才行。如果我們只為了打開歐洲市場，我們也不敢，沒有中國市場保底，也不敢。所以並購首先要有互補性，我們做了以後心裡有底才敢。《21世紀》：能夠體現互補性的弘毅案例是什麼？柳傳志：比如（2008年9月，弘毅投資聯合其他財務投資人與中聯重科一起）收購意大利CIFA（混凝土設備製造商），也是先為中國市場，然後再做其他。《21世紀》：你在2011年有一個演講說到海外並購成功的四個要素，裡面就提到並購前把問題想清楚，有一個好的基礎，有一個好的管理團隊，還要善於學習，也是表達的一貫的海外並購原則？柳傳志：不遵循這樣的原則肯定是不行的，要把問題想清楚了，包括你買了它以後幹什麼用，跟你優勢互補在什麼地方，以前是虧損還是盈利的，要是虧損的話，你怎麼能盈利，如果盈利的賣給你，價格迷你倉適不合適，類似這樣的事想清楚肯定是第一位的了。第二，你買回來以後如果是要依靠人家團隊在中國發展業務的話，你覺得外國人適應不適應，如果是要和中國企業進行化學性整合的話，文化怎麼磨合，你是不是真懂。另外就是確實得要有一個好團隊。凡是這些事都沒弄明白，有錢就買的就真要出事了。內部整合：商業價值觀重于文化差異《21世紀》：在聯想並購IBM個人電腦業務這個經典案例上，還有沒有以前沒講過的細節？柳傳志：我曾經（復出接替楊元慶）擔任聯想集團董事長，（發現）一度大家說什麼話都是空的指標，說什麼話都落實不了，使得我在開董事會的時候，心裡感到很煩燥。比如管理層向董事會匯報，（定下）到這個季度末要達到一個指標，但是剛過了一個月就發出通告，說形勢有變化，指標可能要降低；第二個月又繼續降，第三個月就變成虧損了。這種情況屢屢出現。我後來到歐洲總部開會，問了一個德國區的經理，那是一個歲數比較大的IBM老員工了。我問說，看了你的指標每次都完不成，你們CEO給你下這個指標的時候你為什麼還接受呢？他回答說，這是表示一種尊重。（我又問）你沒做好，CEO也沒對你進行任何的懲罰或者不滿意？他回答說，那他是一種寬容。一個尊重，一個寬容，結果說好的事情就都沒做到，這是我最反對的，所以在我這兒的要求，就是說到做到。從那以後幾乎都是說到做到了。《21世紀》：媒體關注企業並購之後的整合問題畢竟是從外部看，而且過多強調東西方文化差異所帶來的影響。從你的實踐來看，所謂文化差異是不是最主要的障礙？柳傳志：在歐洲，在日本，總體上人們的商業價值觀還是比較規範的，所以並購之後倒不太困難；而並購了有些中國企業以後，反而困難多了，其中很多情況是因為企業價值觀、精神層面的東西不一致。我覺得在並購國外企業的時候，東西方文化的差異小于好企業和不好企業之間的差異。對於好企業來說，其實東方跟西方相似，都強調誠信、善待員工、以人為本；不好的企業，說話言而無信，或者為自己個人利益怎麼怎麼樣。也有很多東西方企業的辦公室政治很嚴重，但是你如果是一個好的領導人，上來把這個事情理順了以後，就會弄得好。企業領導人是不是能以身作則，也是一種文化傳承。一些企業，如果領導人不能以身作則，你在牆上貼了再多的標語，一點用都沒有。《21世紀》：在你的標準下的好企業和好企業之間的並購，就一勞永逸了嗎？柳傳志：這也要很小心，好企業和好企業互相看不起，這也是很可能的。比如說聯想並購IBM個人電腦業務，IBM是好企業，但是他們有的員工看不起中國人，覺得你不行，中國人又覺得，我在國內把你們打的人仰馬翻的，我並購你們，我又是老闆，有什麼不行。弄在一起，很快就會為一些細節問題發生爭執。兩個好人之間照樣也有可能會變成血海深仇，，一定要提前知道這種因素。因此要尊重人家、學習人家，顯示出我確實比你懂得多，這樣可以。所以好企業之間的合作，這是基礎；兩個壞人形成的朋友，那真是狐朋狗友，只是暫時的，互相各自為各自的利益，壞人跟好人也很難成為朋友。因此要成為朋友，好人之間還要互相尊重，還要很注意方式，這樣才有可能。還有一個辦法，假定是好企業在並購壞企業的時候，愛把它的風氣徹底改變掉，那個力度就相當大了。這個問題其實倒真的很值得琢磨。過去的一些國際企業，美國跟美國的企業並購，像當年康柏跟惠普並購也沒成功。他們一是考慮得不透，第二是互相有一些看不起，但是沒有弄成像有些中國的並購案例這樣，給你埋一個炸彈。談不談政治：民企海外並購是否有禁區《21世紀》：最後一個問題，中國民營企業出去並購有成功的，也有不成功的。像華為並購美國3COM。柳傳志：他們（華為並購3COM）失敗是美國政府不批，那是另外一個層面，並不是因為並購了以後又沒做好，而是並購就沒做成。《21世紀》：華為在美國不被允許並購，但是它在歐洲和英國業務開展得還不錯。那麼對於民營企業來說，海外並購是不是有禁區？柳傳志： 昨天巴羅佐（歐盟委員會主席）講了一段話，大家得有來有往。國外企業在中國的一些正常的並購行為，有時也沒有被允許，可能政治因素會對並購有一定的影響。除此之外，還有一個因素可能是一些民營企業不透明，使得對方懷疑你有什麼其他企圖，如果沒有這些的情況下，一般民營企業進入一個領域不應該被人家拒絕。self storage