東軟集團股份有限公司董事長兼CEO 劉積仁：以增量創新推轉型

王立偉企業家們在悲觀主義的情緒中浸淫的時日不短了。眼下的增長放緩，自存倉可以追溯到始于2008年的金融危機；而更大的威脅來自于企業短命論的盛行，它基於真實的統計數據：2013年8月，中國國家工商總局發佈的《全國內資企業生存時間分析報告》顯示，近5年退出市場的"夭折"企業平均壽命為6.09年，壽命在5年以內的接近六成。創業22年的東軟集團股份有限公司（下稱"東軟"）董事長兼CEO劉積仁博士對IT企業的壽命有著更加充滿危機感的認識，他認為，這些企業的存活期與"狗年"等同，即1年等同于7年。這意味著企業若能活上10年，則是通常意義上的70年。但他不悲觀。他接受現實：新興市場里，社會變化、需求變化、競爭者甚�。在這一複雜情境之下，如果將企業比作是生命體，則生命體是虛相，其生生不息存在下去的精神卻是實相。生命體不斷延續，基於實相與虛相一致的基礎。如何能夠確保二者的一致？"變"是唯一的答案。"不變就是等死，變才有機會。"對於企業家與企業而言，變的風險，比不變的風險要小得多；敢於冒險，會比不敢冒險的風險小得多。前三次轉型與"變"對應的，是東軟創立以來每隔3~5年的轉型。劉積仁用直白的說法講出了原委，"每一次轉型，都是在回答兩個問題：如何活在當今，如何能在未來活得更好。"第一次轉型發生在創業初期。東軟從日本市場獲得了第一桶金，一家"被迫"擁有國際化基因的企業，並不滿足于單純依賴海外市場，東軟用海外市場的收入在國內投入了產品和解決方案的開發。第二次轉型隨後發生。重硬件輕軟件，重系統輕服務的市場環境，東軟順勢而為，轉型從軟硬件綑綁銷售、買硬件送軟件切入。第三次轉型發生時，市場已經顯現出重視服務與顧問咨詢的趨勢。東軟隨即進入解決方案時代。好日子沒過多久，隨著市場份額的擴大和競爭對手的加入，東軟出現了利潤下滑。好在大規模進軍海外軟件外包市場迅速"止血"，也使得東軟真正實現了"國際化"——在海外收購、建立研發機構、建成全球網絡。第四次轉型國際化能力的提升，並沒有讓東軟放鬆警惕，當海外市場份額達到業務總量的30%時，新的挑戰又來了。東軟的判斷是，只有將人力成本驅動的模式轉變為創新驅動的模式，才能保證企業成長和發展的可持續性。"一個企業在不斷創造它持續的生命力的核心，就是要對未來有判斷，對自己要有判斷。"劉積仁進一步指出，"容易犯錯誤的大部分不是對未來的判斷錯誤了，而是對自己的判斷錯誤了。"具體而言，就是對自己的生命能維持多長時間沒有準確的估計，對自己的能力沒有準確的估計，對自己未來應該做什麼沒有準確的判斷，所以導致遇到經迷你倉危機的時候，遇到挑戰的時候，沒有一個緩衝的空間。"這是考驗企業家洞察力的時刻。判斷的角度包括全球經濟、社會發展、人類未來等，"這個判斷可能是超越你自己的實力和能力，超越你現在狀態的。"企業家們的聚會、全球性的論壇、與經濟學家的交流，都被劉積仁視為獲取認知進行判斷的路徑，越是發散性、模糊的、沒有答案的問題，越能夠帶來啟發與思考。此外，接納協同、開放、全球化，這些都構成中國企業競爭能力的關鍵詞，也能夠幫助企業家做判斷。一個案例是，當來自全球的業界領袖談及公共環境衛生時，方向從傳染病轉向慢病控制，以及老年化疾病與公共支出的關聯。"技術在其中扮演怎樣的角色？""大數據對解決這些問題起到怎樣的作用？""政府是否要引導醫療服務家庭化？"回答類似的問題，並不適用于現階段的中國市場，在中國，人們更關心的問題是"醫療的公平性"。但劉積仁並不擔心已經存在的鴻溝。他看到的是，一條清晰的軌跡就在眼前，西方成熟市場為新興市場進行了"試錯"，大量錯誤背後，是中國企業利用已有的優勢創造新的商業模式的機會。 "另一方面，他們已經擁有的，能夠變成你的一部分。"除了對大趨勢的把握之外，判斷也需要對企業自身的資源有清醒的認識。"成功不要建立在一種原始的，從來沒有人成功的基礎上，幸運只能有一次、兩次，不會一直發生，要把握住每一步實現成功。"增量式創新兵臨城下才想研究如何用一場創新戰役來實現轉型？ "這個事不靠譜。"劉積仁肯定地說。盡管不排除創新"戰役"發生的可能性，但劉積仁更希望將創新變成常態，"每一天都不斷創新，每一次小的創新都為你下一步的創新來更多的機會，這是我們的做法。"無疑，在具體的方法論上，劉積仁信奉的是"增量式創新"。發生在最近的一次轉型，就體現了這一理念。2011年，東軟創業二十周年時，提出了三個轉變，即從以人力規模為基礎的增長轉向知識資本驅動的增長，從以技術為中心的商業模式轉向客戶價值為中心的商業模式，從以中國為中心轉向以全球為中心。業務方向上，則在近兩年發力大健康、大交通及汽車電子等。"增量式創新"在業務上的一個表現是，東軟將原有的醫療設備、醫院信息系統、公共衛生系統進行"串聯"，形成一個可循環的生態系統。"每一次的創新都用了過去創新的積累，那你肯定是最節能、最節約資源、風險最低、最有效率的。"劉積仁分析增量式創新的價值，他認為，理想的狀態是通過協同實現能力的再造和提升。"最重要的是，你不會把人拋棄"。一支從創業開始就在一起工作的領導者團隊，一個充分授權的制度和機制，保證了既有中央控制系統，又有執行靈活性的格局。mini storage